Seguimiento
Ciclos de 6 semanas por objetivos, entregables y aprendizajes clave.
Hipra · Contexto inicial
¿Por qué Hipra?
Punto de partida

Digital Health se encuentra en un momento de crecimiento y reorganización tras la integración de los equipos de diagnóstico, datos y tecnología. Este cambio ha incrementado la complejidad operativa y ha generado una sensación generalizada de sobrecarga en los equipos.

El principal desgaste no proviene únicamente del volumen de trabajo, sino de la falta de claridad sobre qué es realmente prioritario, cómo conecta el trabajo diario con la estrategia de la compañía y si el esfuerzo del equipo está generando el impacto esperado.

La entrada constante de nuevas peticiones desde múltiples unidades de negocio, junto con la ausencia de un marco de priorización compartido, ha dificultado decir "no" y ha reducido la capacidad de ejecución.

La colaboración con Elevate nace con el objetivo de instalar un sistema que permita priorizar con criterio, conectar la estrategia con la ejecución y dar a los equipos mayor claridad, foco y autonomía en la toma de decisiones.

Workshop Hipra · Elevate
Kick-off del programa · Hipra Digital Health
Objetivo Elevate
Claridad · Foco · Autonomía
Hipra · Lo que encontramos en las entrevistas
Los Problemas
3 problemas clave
01
Saturación por Multitarea
Demasiadas cosas en marcha, poco trabajo terminado
Los equipos operan con un WIP muy elevado, abriendo múltiples frentes en paralelo que ralentizan el avance y aumentan la sensación de sobrecarga.
La multitarea constante provoca cambios de contexto, errores y pérdida de calidad.
Esta dinámica genera una sensación continua de no llegar, donde el trabajo se acumula más rápido de lo que puede cerrarse.
02
Falta de Priorización Estratégica
Muchas peticiones, poco criterio para decidir
Los equipos reciben peticiones constantes de múltiples stakeholders, muchas percibidas como urgentes o críticas.
Sin un framework compartido, resulta muy difícil decir "no" o defender qué iniciativas generan realmente valor.
Cualquier presión externa puede romper la planificación, obligando a cambiar el foco continuamente.
03
Fragmentación Operativa y Dependencias
Equipos que trabajan juntos, pero no como un sistema
Tras la creación de Digital Health, los equipos siguen gestionando demanda, proyectos e incidencias con métodos distintos.
Gran parte del trabajo depende de otros departamentos o personas externas, generando esperas y bloqueos.
La falta de fronteras claras de responsabilidad entre equipos provoca cuellos de botella y reduce la autonomía para avanzar.
Hipra · Feedback directo de los empleados
En palabras de Hipra
Entrevistas iniciales
Multitarea
"
En una empresa como nosotros que abrimos muchos proyectos, muchas cosas en paralelo y que si no pones unos límites que es el WIP... no vas a llegar. Es que no vas a llegar.
Multitarea
"
Tenemos como muchas tareas que estamos trabajando a la vez y eso muchas veces nos hace ser más lentos y tener errores.
Multitarea
"
Hay como un peso... tenemos muchas cosas, y no somos capaces de llegar. Yo cuando explicasteis lo del hospital lo vi claro, y me sentí totalmente identificado.
Multitarea
Priorización
"
Aunque la semana esté planificada, si entra un tema que es importante y urgente es difícil decir que no. Esto nos rompe todo el foco.
Priorización
"
Mi bloqueo, mi problema es que entran muchas muchas cosas de distinta importancia y urgencia, que te distorsionan totalmente la priorización.
Priorización
"
Yo mismo soy un gran stopper para mi equipo, debido a la saturación de trabajo que tengo y la dificultad para decir que no a tareas que son importantes.
Priorización
Interdependencias y lenguaje común
"
Somos equipos que buscamos lo mismo... pero la gestión de la demanda es diferente. La gestión de proyectos es diferente, la gestión de incidencias es diferente...
Interdependencias
"
Un punto de fricción crítico es la falta de claridad en las fronteras de trabajo con otros equipos.
Interdependencias
"
El unificar metodología en todos los departamentos nos va a facilitar mucho lenguaje común.
Interdependencias
Ciclo 1 · Qué queríamos lograr
Objetivos del Ciclo
4 objetivos
01 · Estratégico
Establecer una línea base de medición
02 · Proceso
Introducir un sistema de trabajo compartido
03 · Cultural
Iniciar el cambio de mentalidad
04 · Visibilidad
Hacer visible el impacto del trabajo
Ciclo 1 · Estructura y entregables
Estructura del Ciclo y Tareas
Semanas 1–6
Estructura del ciclo
1
Semanas 1–2
Diagnóstico inicial
2
Semanas 3–4
Sistema en marcha
3
Semanas 5–6
Aprendizajes y ajustes
Ciclo 2
Próximas semanas
✓ Completado
Kick-off de la clínica Proceso
Entrevistas con todas las personas Diagnóstico
Power-up 1: ¿Qué es un board? Formación
Power-up 2: ¿Qué es una tarea? ¿Qué es un equipo? Formación
Primera foto de equipos — lista de boards creados Diagnóstico
○ En progreso
Cierre de todos los boards + primera foto de métricas
Métricas del ciclo
—
Boards
creados
—
Personas
entrevistadas
2
Power-ups
realizadas
Ciclo 1 · Qué hemos encontrado
Aprendizajes Clave
2 aprendizajes
Riesgo
Transcripciones no accesibles directamente
La imposibilidad de obtener transcripciones de forma directa en los sistemas de Hipra ralentiza la adaptación de los materiales al cliente. Cada iteración requiere un paso manual extra que consume tiempo y retrasa la personalización del programa.
Riesgo
Sin encuestas compatibles con los sistemas de Hipra
La incompatibilidad de las herramientas de encuesta con el ecosistema de software de Hipra hace que no estemos recibiendo feedback suficiente. Como consecuencia, los managers invierten tiempo extra en recopilarlo manualmente — y el feedback que llega llega subjetivizado.
Ciclo 2
→
Resolver los bloqueos de sistemas para recuperar velocidad de adaptación y calidad del feedback recibido.
○
Este ciclo se completará al finalizar las semanas 7–12. El módulo se activará en el próximo Steering Committee.
○
Este ciclo se completará al finalizar las semanas 13–18.
○
Este ciclo se completará al finalizar las semanas 19–24.
Elevate · Confidencial · Programa de seguimiento